Omdømme bygges i øyeblikk ingen applauderer

Du har sikkert hørt setningen. Omdømme tar ti år å bygge og ett sekund å rive ned. Den sies i styrerom, på kommunikasjonskurs og av folk som nettopp har fått i oppgave å skrive en kriseplan. Alle nikker. Noen ser alvorlige ut. Én person noterer noe i en notatbok, og så går alle tilbake til å gjøre omtrent det samme som før.

Det er synd, for klisjeen peker på noe viktig. Den er bare blitt så slitt at vi ikke lenger hører hva den faktisk sier.

Hva et omdømme egentlig er

Vi starter der mange hopper bukk: et omdømme er ikke det du skriver om deg selv. Det er ikke verdiene dine, ikke slagordet ditt, og definitivt ikke den blanke PDF-en med «vi skal være modige, åpne og fremoverlente» på side tre.

Et omdømme er det andre mennesker forventer av deg, basert på det de har opplevd, hørt og sett over tid. Det betyr at omdømme lever utenfor deg. Det finnes i hodene på kunder, samarbeidspartnere, ansatte, journalister, naboer, tidligere kolleger og folk som har møtt deg én gang på et seminar og fortsatt husker at du brukte syv minutter på å svare på et ja- eller nei-spørsmål.

Du kan påvirke omdømmet ditt. Du kan ikke eie det.

Brønn og Ihlen definerer i sin fagbok om emnet omdømme som omgivelsenes oppfatning av en organisasjon over tid. Det er en presis og nyttig definisjon nettopp fordi den peker på at dette ikke er noe du bestemmer, men noe som dannes i møtet mellom det du gjør og det andre legger merke til. Det bygges i leveranser, i måten du svarer på e-post, i om du holder det du lover, i hvordan du behandler folk når det ikke er strategisk nyttig, og i om budskapet ditt faktisk stemmer med oppførselen din når ingen ser på.

Det er nettopp derfor det tar tid.

Omdømme er et mønster, ikke en hendelse.

Hvorfor det tar lang tid å bygge

Tillit krever gjentakelse. Én god opplevelse er hyggelig. To gode opplevelser er lovende. Men et omdømme oppstår først når folk begynner å se et mønster, og spørsmålet de stiller seg, ofte uten å merke det, er dette: er dette tilfeldig, eller er det slik de faktisk er?

Når et firma leverer godt én gang, tenker vi kanskje at de var flinke. Når de leverer godt igjen og igjen, begynner vi å stole på dem som type. Når en person er tydelig i ett møte, var det et godt møte. Når personen er tydelig i alle møtene der ting er uklart, begynner vi å si: hun er god å ha i rommet. Det er den overgangen, fra enkeltepisode til mønster, som er selve mekanismen. Og den overgangen krever mange observasjoner over tid.

Det betyr at omdømme ikke bygges med ett stort innskudd. Det bygges med mange små. Du kan ikke kjøre én kampanje og si deg ferdig. Du kan ikke reparere ti år med halvhjertet oppfølging med én pressemelding som sier at du tar dette på største alvor, særlig ikke hvis de som har jobbet med deg vet at du tok det på middels alvor helt frem til det ble et problem.

Omdømme er adferd over tid, sett utenfra.

Den setningen er hele greia. Alt annet i denne teksten forklarer den.

Hvorfor det kan gå fort å miste

I 2001 publiserte psykologene Roy Baumeister, Ellen Bratslavsky, Catrin Finkenauer og Kathleen Vohs en stor gjennomgang av forskning på hvordan negative og positive hendelser virker på oss. Tittelen var lite subtil: «Bad Is Stronger Than Good». Gjennomgangen dekket fenomener fra nære relasjoner til arbeidsplasskultur til læring, og fant et tydelig mønster på tvers av områdene: negative hendelser får gjennomgående større psykologisk vekt enn positive hendelser av tilsvarende styrke. De huskes bedre, bearbeides mer grundig og påvirker vurderingene våre i større grad.

Det er ikke vilkårlighet. Det er sannsynligvis et evolusjonært trekk. En hjerne som overreagerer på fare og underreagerer på muligheter, lever lenger enn en hjerne som vekter dem likt. Hvis du spiser ti gode bær og ett giftig, er det ikke snittopplevelsen som betyr noe for overlevelsen. Hjernen vår er skapt for å legge merke til avvik, brudd og fare, og det gjelder sosialt på akkurat samme måte som det gjelder fysisk.

Den sosiale konsekvensen er dette: når noen gjør noe som bryter med bildet vi hadde av dem, skjer det ikke bare én ny registrering i hodet vårt. Vi går tilbake og leser det gamle materialet på nytt. Var de egentlig så pålitelige? Er dette et engangstilfelle, eller har jeg oversett noe? Et tillitsbrudd sletter ikke bare ett innskudd. Det kan få folk til å stille spørsmål ved hele historien, og den refortolkningsprosessen er mer grundig og mer vedvarende enn prosessen som fulgte av alle de gode øyeblikkene.

Hjernen din er ikke designet for å føre regnskap. Den er designet for å overleve.

Skjoldet og dets grenser

Her er det fristende å konkludere med at et sterkt omdømme beskytter deg mot det meste. Det stemmer ikke helt, og det er verdt å si presist.

W. Timothy Coombs og Sherry J. Holladay publiserte i 2006 en studie der de undersøkte om et godt forhåndsomdømme gir en halo-effekt under krise. Funnene var mer nyanserte enn den populære forestillingen tilsier: halo-effekten ble funnet, men bare for organisasjoner med veldig sterkt omdømme, og den fungerte som et skjold, ikke som frikjennelse. Skaden ble dempet, ikke forhindret. Bildet fikk en ripe, men reparerte seg raskere enn for organisasjoner uten det samme utgangspunktet.

Folk som stoler på deg fra før, leter gjerne etter forklaringer når noe går galt. Kanskje det var et uhell. Kanskje situasjonen var mer komplisert. Folk som allerede mistrodde deg, tolker den samme hendelsen som en bekreftelse. Samme hendelse, ulik fortolkning, og det er omdømmets praktiske verdi i en krisetid: ikke at du slipper unna, men at toleransen er litt høyere.

Et eksempel fra norsk næringsliv

Rema 1000 er et godt eksempel fordi omdømmet lenge har vært ganske tydelig: enkelt, billig, folkelig, rett fram. Ikke nødvendigvis glamorøst, men det var heller aldri poenget. Rema er stedet du drar innom når du trenger melk, knekkebrød og noe du kan kalle middag fordi klokka er kvart på fem og alle er sultne.

I 2017 ble det kjent at Konkurransetilsynet mente Remas bestevenn-avtaler med leverandørene kunne være problematiske, blant annet fordi de potensielt kunne gjøre det vanskeligere for nye aktører å etablere seg i markedet. Poenget her er ikke å dømme Rema som selskap, og det er ikke ment som en fullstendig analyse av deres situasjon. Poenget er mekanismen. Når et selskap folk forbinder med enkelhet og lave priser plutselig kobles til vilkår, markedsmakt og leverandørstrategier, skjer det noe med bildet. Folk ser en side av maskineriet de ikke hadde forestilt seg, og den nye fortellingen, de er kanskje ikke fullt så enkle bak kulissene, konkurrerer fra det øyeblikket med den gamle. Slik svekkes omdømme i praksis: sjelden ved at alt faller sammen på én dag, men ved at én hendelse skaper rom for en alternativ fortelling, og når den fortellingen først finnes, er den vanskeligere å fjerne enn den var å plante.

Én hendelse trenger ikke å ødelegge alt. Men den kan gi folk en ny fortelling å lese det gamle gjennom.

Det er ikke en kommunikasjonsøvelse

Her er misforholdet mange faller i: de behandler omdømme som et kommunikasjonsproblem. De ansetter en kommunikasjonsdirektør, lager en strategi, definerer kjernebudskap og produserer innhold i valgte kanaler. Ingenting av dette bygger et omdømme alene. Kommunikasjon kan gjøre et omdømme synlig, men den kan ikke bære noe som adferden ikke tåler. Folk ser gap mellom det du sier og det du gjør, og de husker det gapet lenger enn de husker noen av budskapene dine.

Det betyr at det beste omdømmevernet ikke er en kriseplan. Det skjer i alle de dagene ingen ser på: hver gang du lar være å love mer enn du kan holde, svarer ærlig før du blir presset, tar en ubehagelig beslutning tidlig i stedet for en pinlig beslutning sent. Og hver gang noen sier «vi må kommunisere dette bedre», og du er ærlig nok til å spørre om det kanskje betyr at vi må slutte å gjøre dette dårlig.

Omdømme bygges i øyeblikkene ingen applauderer deg for. Det kan svekkes raskt fordi negative hendelser kan utløse en prosess som er sterkere, grundigere og mer vedvarende enn de positive inntrykkene som bygde tilliten. Og det kan delvis beskyttes av det du har bygget, men aldri fullstendig, og aldri uavhengig av hva du gjør når det gjelder.

Det er ikke en kommunikasjonsøvelse. Det er en adferdsprøve med publikum.

Kilder og forbehold

Mekanismen om negativitetsskjevhet bygger på Baumeister, Bratslavsky, Finkenauer og Vohs (2001), «Bad is stronger than good», Review of General Psychology, 5(4), 323–370.

Coombs og Holladay (2006), «Unpacking the halo effect: reputation and crisis management», Journal of Communication Management, 10(2), 123–137, er kilde for funnene om halo-effektens begrensninger.

Definisjonen av omdømme er hentet fra Brønn og Ihlen, «Åpen eller innadvendt: Omdømmebygging for organisasjoner», Gyldendal Akademisk, 1. utgave 2009. Rema-eksempelet bygger på Konkurransetilsynets vurdering av bestevenn-avtalene slik det ble omtalt i Aftenposten i 2017, og er brukt pedagogisk, ikke som en fullstendig analyse av Remas omdømmesituasjon.